本文来自微信公众号：红餐网 （ID：hongcan18），作者：章义伍，题图来自：视觉中国
在麦当劳工作 8 年，我最深刻的感悟是"想成为一家好企业，流程复制至关重要。"
流程复制不仅可以帮助员工把事情做好，还能帮助企业快速地复制人才。当战略确定的时候，系统运营的能力将关系到这个企业能否顺利从 1 过渡到 1000。
麦当劳在中国第一家连锁店，是我和同事们共同开发的。为什么一家好的公司进入新的市场后，可以迅速地占领制高点？
我自己的感受是，我能从一个餐饮小白迅速成为一位店长，然后成为督导、区域经理，核心在于麦当劳的流程复制能力。掌握好麦当劳的 30 个流程后，我就是个合格的、全能型的员工。
所以，今天就给大家分享一下如何用流程实现组织的快速复制。
餐企经营，不能所有的指令都由老板来下
餐企的经营管理中，哪些事情需要做流程？
列出你的工作中每天都要做的事情的清单，凡是重复性的工作都值得做流程。
比如做餐饮，每一道菜最好都做流程。我刚入职麦当劳的时候，美国总部寄过来的一整箱录像带，里面的内容是麦当劳的产品具体怎么做，麦当劳早期在国内的发展就靠这些录像带实现流程的复制。
众所周知，985 的高材生进到餐饮业可能性不大，所以经营好餐企的关键是用一流的流程，武装二流的主管和三流的员工。
那么，流程到底从哪儿来？
举个例子，30 个人同样做一件事情，总有一个人做得比其他人好，所以我们要想方设法从最优秀的人身上，把他的流程提炼出来，所以流程即最佳实践的萃取。当然，最佳实践也会有一些瑕疵，所以流程的本质是最佳实践的萃取和再加工。
流程完全不同于制度，它的作用是把最优秀的人的经验留存起来。
企业发展初期是"人治"，这个阶段最重要的是找优秀的人，从他们身上提炼出足够的优秀经验，他的经验如果不提炼出来，就只是他的个人经验。
我总结了 3 点：凡有岗位，必有流程；凡有岗位，必有视频，把它提炼成 VCR；凡有岗位，必配教练，过去麦当劳每 7 个员工配一个训练员。
当流程成形后，组织中的人才就可以批量地复制。把少数优秀的人变成批量的人才，就是"法治"。法治不是规章制度，规章制度跟流程之间有很大的区别。规章制度是用来管人的，用于规定奖励和惩罚，如果把流程看作是一个导航仪，规章制度就是摄像头，把摄像头往那一安，你违规不违规，它可以迅速做出判断。
在企业的经营管理中，流程要做加法，制度要做减法。做流程的意义是把领导者解放出来，过去麦当劳的总经理一年有 40%～50% 的时间都不在本地，靠的就是成熟的流程。流程的最高境界是让企业进入自运营的状态，星巴克可以把门店开到你家门口，也许美国总部的人从来没有来过这家店，但这家店依然能有效地运转。
总结一下，从人治到法治的核心，首先是把员工的层次拔高，其次是快速复制人才，最后实现充分地把领导者从日常管理中解放出来。
成也萧何，败也萧何。经营企业不能所有的指令都由领导者来下达，而是要规范化地运作，所以企业的供应链管理体系、人才的培养体系、战略规划的体系等，需要系统性地集成。
麦当劳的成功不是产品的成功
企业经营的第二个阶段是实现"人治"向"法治"的过渡，第三个阶段是"心治"，做好价值观的落地。
做好流程的企业很多，但如果三观不正，就会给企业带来破坏的作用，所以餐企要想方设法把客户满意度变成操作的细节，刻在流程中。这就是价值观落地的方法。
价值观可以是墙上贴标语，也可以是嘴里说的口号，还可以是手里做的工作，但最重要的是客户可以感知到的体验，所以我们要把顾客所关心的问题，比如质量、服务、效率、速度、环境或卫生，变成无数个操作细节刻在流程中。
如果做好了"法治""心治"，领导者就可以实现无为而治，去负责流程之外的新事物的探索。"法治"是同化人们的行为，"心治"是同化人们的思想，前者解决会做，后者解决想做的问题。这就是组织成长的周期。
从这个逻辑来看，一部分小企业做不大，实际上是管理基因出了问题。中小餐企的老板们要把时间花在捍卫流程和迭代流程两件事情上，先做流程，再去扩张。先有规范化，后有规模化，规范化是规模化的基因。
可以发现，国内的优秀企业，创始人的光环非常大。大家都知道海底捞的张勇，他是位了不起的人物，但没几个人知道麦当劳的 CEO 是谁。对比之下，麦当劳这类美国餐企最大的特点是系统模式，用流程打天下，它实现了人才的批量复制。
人 + 流程 = 人才，如果我没有掌握好解决问题的流程，我不能称之为解决问题的专家，如果我没有熟悉面试的流程，我不能说我是面试的权威，所以系统化的模式其实是隐藏 CEO 的，人们印象深刻的，更多是麦当劳的体系。
餐饮行业低利润、竞争特别激烈，但麦当劳的利润依旧能做到 600 多亿。麦当劳是靠什么赚到钱的？
第一块收入来源是服务费。麦当劳也可以看作是一个餐饮的赋能平台、咨询机构，它给全世界的麦当劳门店提供店选址、设计流程等服务，并收取服务费。
第二块来源是收租。麦当劳是全球最大的一批房地产公司，它在经济低迷的时候，在美国大量地买地并用来建麦当劳的门店，建完之后租给加盟商，所以麦当劳的租金收入非常稳健。
第三块收入来源是投资。在美国才 3.2 亿的人口，已经开了接近 2 万多家麦当劳，中国有 14 亿人口，目前只有 7000 多家麦当劳，饱和度远不及美国市场，完全可以把店的数量从 7000 多家店发展到 2 万多家店，它觉得中国市场仍有很大的机会，所以原本麦当劳在中国的股份只剩 28%，但前些年又买入了 20% 的股份。当中国市场接近饱和，它就会把股份卖掉。
麦当劳的成功不是产品的成功，在美国做汉堡包相当于在中国做面条，遍地都是，我们也不认为他卖的是最好的产品，但它获得了持续的成功。
餐企想取得战略性突破，需要关注三大流程
餐饮品牌有三个必须关注的核心流程，第一个是战略规划流程，要解决一个问题——未来的三年我们的企业要进入到哪些城市、开多少店，要做怎样的战略布局。
战略规划流程主要分为以下几个环节，第一，战略规划，即如何做战略规划；第二，战略分解，即战略规划做好后如何分解到各个事业部；第三，战略执行，即战略如何落地执行；第四，战略评估，即每隔三个月对战略的完成情况进行评估。
麦当劳是怎么做的？
举个例子，假设麦当劳今年的销售额是 20 亿元，明年的经营目标定为 28 亿元，其中有 2 亿元是老店的增长带来的收入，剩下 6 亿元就需要靠新店的开发。为了好算起见，预设一家店一年销售额是 1000 万元，6 亿元就需要开 60 家店，但这 60 家店不可能全部在 1 月 1 日开业，有 2 月份开业的、3 月份开业的等等，以此类推，所以开 60 家店其实是不足以实现增长目标的，我们要开 120 家、甚至 130 家店。
分解到人力资源板块，假设一家店需要 30 名管理人员，则明年需要 3900 名管理人员，如果离职率是 25% 的话，总计需要 4875 名管理人员，进一步分解，还需要规划外部招聘和内部升迁的比例。
分解到供应链板块，从 20 亿元干到 28 亿元，8 亿元的差值要分解成多少箱薯条、多少块面包、多少个可乐杯，依据过去一年的产品销售的百分比，来确定明年的薯条、汉堡包做多少量。我们每年 11 月份告诉供应链，明年基于我们的战略规划，要订购多少箱薯条，辛布劳公司告诉我们，鉴于明年多订 12000 箱薯条，我们明年的平均每箱的价格降低 0.18 元。
分解到门店开发板块，开 130 家店要选出 260 个地址，假设一家装修公司一年只能装 3 家店，就要和 40 多个装修队合作。假设一个设计师一年只能设计出 10 家店，130 家店至少要找 13 个设计师。
当战略确定以后，第二个流程是人员流程。
拆解人员流程，首先要做人力资源规划，其次做招聘的流程，招聘做完后要做培训以及后续的转正考核、晋升考核等。
在麦当劳，所有的员工和管理层都要做绩效考核，所有人的晋升都有标准。人员的招、用、育、留、裁员都在人员体系里面，我在麦当劳工作的时候不需要看老板的脸色，只要我通过了要求，升迁的肯定是我。
同时，麦当劳高度关注员工关系，要做 P（people）因素调查，每个月召开员工座谈会，每年都会做员工满意度调查，要统计离职率。
第三个流程是运营流程。
首先，所有门店都要有运营流程；其次，所有门店都要有训练流程；第三，选址也需要有流程；第四个，装修设计也需要有流程；此外，开业也要有流程、供应链管理也要有流程。
上述三大核心流程就是餐企在新时期实现系统化运作的关键，很多人都问我们的企业规模特别小，也要做流程吗？
不做流程的结果就是员工 A 可能不犯错但员工 B 可能会犯，水平参差不齐，没有流程的企业，客户满意度往往达不到 70%。
战略流程告诉我们目标是什么，人员流程告诉我们谁来执行战略，运营流程告诉我们如何执行战略。这意味着，运营流程必须跟战略流程相匹配，只有掌握了运营流程才有可能把战略流程执行到位。餐企想取得战略性的突破，必须把这三件事情搞清楚。所以，未来餐企要重点做的事情，是实现组织的升级。
三流企业争利润、二流企业争人才，一流企业争体系
那么，流程究竟长什么样子？什么样的流程，才算是好的流程？
好流程的一大特点是"系统法则"，卓越的企业不是靠能人，能人终将会退休，且能人不学习的时候他的经验也会过时。
像麦当劳一样活 80 年、可口可乐一样活 140 年这类能够长久经营的企业，一定是靠稳健的系统来实现发展的，没有流程的企业，在第一代传给第二代的时候就会遇到非常大的挑战，企业传承的成功率往往不到 3%。
三流企业在竞争利润，每天想着如何存活、如何赚钱；二流企业在竞争人才，得人才者得利润；一流的企业在竞争人才复制的体系，努力实现江山代有人才出。
流程是工作的导航仪，流程是人才的复印机，流程是问题的避雷针，流程是考核的测量仪。很多企业只考结果，不考过程，这样的考核无法推动企业进一步发展。当结果不佳的时候，考核往往要回归到过程管理，过程就是流程，所有企业管理都是始于目标，终于绩效，重在过程。
作为好流程的案例，接下来介绍一下麦当劳的部分流程。
比如岗前准备流程，第一步是仪容仪表准备，比如着装，餐饮从业者要洗手，洗手也要洗出细节，以前在麦当劳的时候，要从手心手背手指甲洗到手关节，洗手液要在手上停留 20 秒，冲干净，每半个小时消毒一次，每一个小时重新洗手，如果员工的手动了头发就要重新洗手。第二步是工具准备，包括主料准备、辅料准备、料汁准备等等。
接下来是出餐流程，主要介绍一下领单对料流程，首先接收出餐单，然后核对主料，再核对小料。做这个流程的时候，要把步骤、动作以及操作的细节都详细地写清楚。
在餐企做流程的时候，还有一个重要的板块叫"岗位鉴定"，用以确保流程的准确执行。麦当劳的流程能够很好地落地的关键就在这个板块，它划分了 5 个角色，分别为完成人、训练员、鉴定者，用驾校来类比，就相当于学员、教练、交警，教练负责教学，交警负责鉴定科目二、科目三的考试结果。此外，还有两个"追踪人"角色，负责在某个岗位的流程通过后的一个月内，对这个岗位进行追踪考核。
在麦当劳，流程不叫 SOP，叫 SOC。这个流程是同时给管理者、训练员、学徒准备的，同一份岗位观察检查表三类人用，以确保流程的 100% 落地执行。
遇到顾客投诉的时候怎么处理呢？
主要有六个步骤，第一步是快速反应，放下所有工作到达现场；第二步，做自我介绍；第三步是引导顾客到一个安静的地方单独谈，倾听投诉，其中有四个动作：倾听投诉的内容、复述要点、查验事实、记录。倾听投诉之后要做情绪安抚，要表达一些歉意。第四步是沟通解决方案，A 方案不行就 B 方案，如果 B 方案不行，询问顾客的意见，希望如何解决问题。第五步是达成共识；最后一步是记录备案。
餐企流程设计，要做好这三件事
中国的餐饮业有个非常致命的问题——因为缺乏流程，厨师永远是独特的存在，但麦当劳的岗位是完全打通的。麦当劳通过流程，实现了员工的一人多岗，一个人会做所有岗位的工作，既会做过滤油，又会做汉堡包，还会炸薯条，还会盘点等等，降低人工成本。
有一位做越南餐饮的老板听完我的课后，拉我到他们店里吃饭，他们做的越南风味虾很好吃，我到后厨盯了一下，之后就口述，告诉他按照 5 个步骤，这个虾就做出来了，放多少要重量、把虾放到什么地方、如何放进去，都可以跟麦当劳炸薯条的流程框架一模一样，一点都不复杂。所以中国餐企领导者要想方设法萃取流程，复制给更多的人，这样做出来的产品品质才稳定。
写好流程主要做三件事，拿斧子切段、拿刀子切片、拿绣花针雕刻细节。
人力资源的工作首先是要拿斧子切段，第一，人力资源未来有哪些规划？第二，明年要开店，所以一定会招聘，人招进来之后要做培训、要考虑未来的晋升，还要做好绩效管理，根据员工的表现确定薪酬与福利标准。
绩效管理就是拿刀子切片，第一个流程是目标制定的 6 个步骤，麦当劳制定流程的时候我们叫目标对话 6 步曲，第一步，你说我听，你想做什么；第二步，我说你听，我对你的期待是什么；第三步，双方沟通，达成共识；第四步，询问完成目标需要什么资源；第五步，询问完成这个目标你的挑战在哪里，我会扮演教练；最后一步，强调对目标完成的责任。
第二个流程是绩效面谈；第三个流程是绩效考核；第四个流程是绩效考核结果的应用，比如员工的绩效考核结果平均下来，≥ 93 分（杰出），明年的工资可能会加 10%-30%；≥ 86 分（优秀），明年的工资加 7%-9%；≥ 76 分（合格），明年的工资加 3%；≥ 66 分，明年的工资为零增长，＜66 分，就会被解雇。
具体怎么做绩效面谈，就是绣花针了。麦当劳给员工做绩效面谈有 6 个步骤，第一步，陈述目的；第二步，描述他的绩效成果；第三步，倾听对方的语言；第四步，看时间、看进度、看资源、看问题，做纠偏；最后一步，鼓励他在亮点上继续改进，在机会点上改进。
绩效管理的最后一个流程是 PIP，就是绩效改进计划。PIP 主要应用到表现欠佳但不至于解雇的员工身上，叫绩效辅导计划，经由绩效辅导来做出改进。
餐企管理者不能只看业务流程，还要关注人际流程，比如有员工犯错误或者绩效不好，很多企业的应对方式是"批评"，麦当劳更注重"辅导"。
辅导问题员工也有 6 个步骤，第一步是陈述目的；第二步是描述问题；第三步是积极倾听，是什么原因导致了绩效的下降；第四步是锁定原因，找出导致绩效不佳的根本原因；第五步是解决方案，在麦当劳我们通常会问员工："在下个考核期达到优秀，你觉得你可以做哪些方面的努力？"解决的方案不要直接告诉他，要启发他，认知是一个人成就的天花板，脑子不开窍，怎么做都不行。
总结一下，很多餐企的一大发展痛点是员工水平参差不齐，没有流程的企业就是游击队，有流程的企业就是特种兵，特种兵跟游击队相差的就是 10 个流程。最后送给大家四句话：前方战略，左手流程，右手人才，三观匹配，这个企业就会走得很长远。
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